當前位置:中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->品牌策略-->詳細內(nèi)容
匯源如何成為中國的可口可樂
作者:李明利 日期:2011-5-12 字體:[大] [中] [小]
-
去年,匯源推出果汁果樂,叫板兩樂;今年,匯源收購旭日升,開始進軍茶飲料市場。作為一個以果汁飲料著稱于世的品牌,匯源是不甘寂寞的。無論叫板兩樂,還是準備直面康師傅、統(tǒng)一等把持的茶飲料,其實質(zhì)都是飲料快消品界的巔峰對決。
從品牌發(fā)展角度來看,這種巔峰對決有益于匯源挖掘自己的潛力,形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應,提升匯源集團的品牌競爭力。但從品牌發(fā)展角度而言,如蘇拉格底的那句曠世名言:認識你自己,任何一個品牌的壯大發(fā)展實質(zhì)動力正來源于此。匯源可以去和可樂競爭,匯源也可以和康師傅、統(tǒng)一去直面同一產(chǎn)業(yè)市場,問題在于,匯源推出果汁果樂一年,并沒有真正成為可口可樂的勁敵,匯源整合旭日升,又能否成為康師傅、統(tǒng)一的克星,結果尚且不得而知;蛟S對于朱新禮,對于匯源,生意就只是生意,賺了錢就行。對于中國企業(yè)界,這種想法無可厚非。畢竟可樂代表的碳酸飲料趨勢不明朗,找中產(chǎn)品軟肋擊打一下未嘗不可;茶飲料增長如日中天,順便撈一桶金同樣可行。
但在此基礎上,如果不僅把匯源當做一個做生意的企業(yè),更把其當做一個曾開創(chuàng)市場新時代的品牌來論;對比可口可樂能在碳酸飲料、果汁、乳飲料、水等多個領域位居行業(yè)前列的戰(zhàn)績,以及其龐大的品牌價值資產(chǎn),匯源怎樣能真正成為中國的可口可樂,能真正與可口可樂等超級巨頭競爭,這才是擺在匯源品牌面前的一道戰(zhàn)略難題。在李明利本人看來,要解決這道難題,匯源的核心是要重新回到自己的出發(fā)地,尋找自己成功的基因,對比自己的戰(zhàn)略失誤,并且結合市場、消費趨勢等諸多因素,最終找到自己的路。簡單說,匯源要真正實現(xiàn)品牌的飛躍,需撫今追昔,攘外同時安內(nèi)。
得失成敗看匯源 贏在眼高誤在手低
匯源的成功是時代的成功,匯源的失誤也是時代的失誤。
匯源成功于上世紀九十年代,其時中國的市場經(jīng)濟已經(jīng)進入快車道,消費階層的分化已經(jīng)出現(xiàn)。但在飲料界,主導權依然在一可口可樂為首的外資巨頭手中,借國有企業(yè)的勢運營市場,水淹七軍,碳酸飲料一統(tǒng)天下。而對于消費者,尤其是一些見識廣闊的消費群體,碳酸飲料的單一、不健康等缺陷已經(jīng)露出端倪,而且在口感等方面已經(jīng)見怪不怪,市場迫切需要新的飲料品類進入其中,形成對消費心智資源的撬動,滿足消費者內(nèi)心的健康之需要。匯源正是在這個新舊消費時代交替的當口橫空出世。
從一個罐頭廠起家,在當時的時代背景下,用超乎所有員工想象的薪水聘請外國專家;以破釜沉舟的勇氣引進國際領先的生產(chǎn)線;為求發(fā)展,由魯上京,尋找更開闊更有消費能力和消費理想的消費市場。這一切,都是一種站立時代波口浪尖的舉動,正是這種舉動,成就了匯源。
第一個引進國際先進果汁生產(chǎn)線,第一個推出無菌冷灌裝技術,第一個推出100%果汁,眾多的第一讓匯源盡管沒有高舉高打,只在慘淡經(jīng)營中,就用不到十年時間創(chuàng)造了一個中國飲料的新時代。
從市場營銷角度而言,作為行業(yè)先鋒,匯源開創(chuàng)的時代是精英們的時代,換句話說,其主要目標消費群是城市中消費能力相對較高、消費相對理想的一群人,他們最早崇尚健康的生活,他們的消費能力也決定他們太計較匯源的價格。從市場影響看,這群人正是市場最有影響力的人群,無論是蛋黃派、薯片抑或其他產(chǎn)品,最先消費的都是這些對價格不敏感人群。
而從整個市場發(fā)展角度看,每個產(chǎn)品市場的發(fā)展軌跡都是少數(shù)人影響,最后由大多數(shù)人形成規(guī)模,以此實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)。這就需要在產(chǎn)品方陣總有效排列適合更大多數(shù)人消費的產(chǎn)品。
匯源恰恰在這一點上出現(xiàn)了失誤。其開創(chuàng)了飲料的果汁時代,但目標人群一直定位高端,而忽略了高端對其他層次消費者形成的影響。這恰恰是康師傅、統(tǒng)一的機會。其順應消費的趨勢,用成本低但口味相差不大乃至更好喝的低濃度果汁,占有了由匯源開創(chuàng)但沒有引領的金字塔塔基市場。
從市場容量看,塔基市場才是一個產(chǎn)品結構中容量最大的市場。由于果汁的生產(chǎn)特性,相對來說,塔基市場因為成本低,利潤相對更大,再加上康師傅、統(tǒng)一銳利的市場營銷,匯源在果汁市場只能被貼上了高濃度果汁的代表品牌,而一直沒有找到與低濃度市場對接的端口,而錯失良機。
當然,這絲毫不能否認匯源的市場業(yè)績,在高濃度領域,沒有哪個品牌能與匯源爭鋒;遺憾的是,在低濃度領域,匯源也一直沒有自己的拳頭產(chǎn)品。
因此,從總體來說,匯源因為抓住了時代的機遇,抓住了一部分高端消費群的內(nèi)在需要,而成為一個時代的開創(chuàng)者;同樣,也因為其沒有看到產(chǎn)品背后是人,沒有看到中國市場的多層次需要多產(chǎn)品面對的特性,甚至往深刻說,其注意力太集中于產(chǎn)品,而像大多企業(yè)一樣忽視了中國市場發(fā)展帶來的更廣大消費者對新產(chǎn)品的應用規(guī)律,所以錯失了草根階層也就是普通消費者對一個產(chǎn)品市場的多遠需求。因此,匯源成功,是時代宏觀機遇與匯源產(chǎn)品特性觸碰帶來的成功;匯源失誤,也是時代市場經(jīng)濟特性,普通消費者個性消費為王的機會與匯源產(chǎn)品不吻合帶來的失誤。
冷眼旁觀讀匯源 匯源頭上三座山
成敗俱往,只有從過往歷程深刻把握匯源本身特性,才是匯源進一步成功的根本。
在北京方圓品牌營銷機構看來,匯源的特性主要有三點:懂中國不懂市場;懂產(chǎn)品不懂消費者;懂產(chǎn)業(yè)運營不懂營銷。
匯源懂中國不僅在于其抓住了時代帶給產(chǎn)業(yè)市場的機遇,更主要地表現(xiàn)在其在企業(yè)經(jīng)營上的拿捏。匯源在發(fā)展過程中,如任何企業(yè)一樣,會遭遇資金的困頓。匯源也和其他企業(yè)一樣,曾借助外力,尤其是早期的德隆系,在一定程度上,其對匯源快速發(fā)展曾起過非常重大的作用。朱新禮的優(yōu)勢在于,其是本分人干本分事,所以其一旦發(fā)現(xiàn)合作的裂痕,就果斷收手。太子奶收手失敗從而日落西山。匯源正是因為懂中國,所以有非常好的政府銀行關系,能在關鍵時候回購德隆的股份,從而避免了隨著德隆系一起遭遇滅頂之災。
但在具體市場運營中,匯源盡管有其自身特殊的特性,但在終端,大多陳列在貨架不顯眼的位置;在推廣上,從來都是一年熱二年冷三年沒蹤影;在價格體系上,一方面其走了高端路線,但另一方面又每天在擔憂成本過高推高的價格對普通消費者的影響。卻沒有看見,悅活已經(jīng)直追其價格,沒看見依云等品牌,一瓶水的價格已經(jīng)遠遠高于匯源卻依然銷售火爆。正因為匯源這種沒耐心的新產(chǎn)品推廣,終端的占位而不爭上游的運營以及對自身定位的模糊不系統(tǒng),導致了其夾生飯品牌的命運。
而從懂產(chǎn)品不懂消費者來看,匯源的產(chǎn)品質(zhì)量因為占據(jù)高濃度地位,一直給了消費者很高的價值感,其主訴求健康也沒有戰(zhàn)略方向上的錯誤。但對比統(tǒng)一,“多C多漂亮”,同樣是健康,但具體銳利。而相對來說,匯源的健康概念究竟是什么,奇異王國的功能是什么,果汁果樂為什么是爽而不是果汁的功能,模糊的印象導致?lián)u擺的消費,外加上匯源產(chǎn)品的普遍高價格,其品牌消費難以持續(xù)跨越也就不足為其。
進一步看懂產(chǎn)業(yè)不懂營銷,匯源深知任何產(chǎn)業(yè)的競爭最終都是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭,所以不斷打造上游產(chǎn)業(yè),以實現(xiàn)對品牌的支撐,但如果沒有下游市場的力量釋放,產(chǎn)業(yè)鏈根本無法進入強有力的良性循環(huán)。
具體說,匯源在營銷上的失誤主要表現(xiàn)為壓在其頭上的三座大山:戰(zhàn)略缺失、品牌緊箍咒、新產(chǎn)品推廣軟弱。
戰(zhàn)略缺失主要表現(xiàn)在匯源對市場發(fā)展的判斷上。從高濃度到低濃度的戰(zhàn)略缺失,讓其錯失了成為果汁壟斷寡頭的機會。嚴格意義上,這種缺失是匯源作為一個中小企業(yè)的代表必然出現(xiàn)的。從中國市場實際看,由于中國企業(yè)的資本規(guī)模等原因,大多企業(yè)都是在生存中求發(fā)展,很少能真正做到戰(zhàn)略領先。但從另一個角度看,企業(yè)的發(fā)展史就是生存史,如果因為企業(yè)資本規(guī)模小而只能摸著石頭過河,企業(yè)壯大了依然面臨更大巨頭的擠壓,依然無法進行戰(zhàn)略規(guī)劃。從這個意義上,如果不進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃,匯源未來依然會措施,只能摸著石頭過河。
正是因為戰(zhàn)略缺失,在市場營銷過程中,匯源不可避免地遭遇了品牌緊箍咒。所謂品牌緊箍咒,指的是品牌在某一領域成功后無法突破。對于匯源,其100%果汁成功后,陸續(xù)推出了很多產(chǎn)品,奇異王國、百利哇等等,都是一笑而過。他+她—雖然曾在市場上掀起風浪,但本質(zhì)上并非匯源系。從品牌發(fā)展看,如果不能解決緊箍咒,匯源的未來依然只能在夾縫中生存。
從本質(zhì)上,新產(chǎn)品推廣軟弱正是緊箍咒的具體體現(xiàn)的一個側面。匯源品牌營銷有一個奇異的景觀是,總以暴發(fā)戶的心態(tài)在推廣新產(chǎn)品,而沒有事業(yè)部機制那樣的耐心。每一款產(chǎn)品都是轟轟烈烈,但第二年就不見蹤影,恰如《紅樓夢》里所說:你方唱罷我登場,最后落了片白茫茫大地真干凈!
相比來看,無論可樂,還是康師傅,其確實把每個產(chǎn)品當兒子經(jīng)營,不僅生產(chǎn),而且培養(yǎng),知道成才,自給自足,自我成長。從這個角度看,匯源不應也不能再報機會主義心態(tài)運營產(chǎn)品,而要給自已企業(yè)一個愿景未來,給自己產(chǎn)品一個獨立成長的機會,從而最終去掉緊箍咒,搬掉大山,真正重回巔峰,做市場的主人。
跳出匯源看匯源 會借勢才會成英雄
要做市場的主人,做可口可樂、康師傅真正的勁敵,關鍵在于睜眼看看世界,看看就在身邊迅速成長的品牌,如王老吉。
其作為一款本土的飲料,憑借怕上火,憑借其健康的內(nèi)涵,攻城略地,成績超過了可口可樂。其中的原因,有產(chǎn)品賣點的功勞、有精營渠道的功勞、也有口感調(diào)整等的功勞,但從根本上說,是王老吉找到了和時代對接的價值。
具體說,中國經(jīng)過三十年的改革開放,國力增強,消費意識也在轉(zhuǎn)變。從本質(zhì)上說,消費意識受制于時代的文化思潮,受制于國民集體意識。從當前來說,隨著大國崛起,主流的文化思潮就是與中國經(jīng)濟實力互為表里的中國文化開始復興。百家講壇推出的易中天、于單成為學術明星,中華文化書局出版的相關圖書持續(xù)暢銷市場,從食品界來看,藥食同源觀念已經(jīng)形成了在大眾中的認知基礎,食品養(yǎng)生的消費心理一浪高過一浪。
在這種背景下,不僅王老吉,九龍齋以及其他許多以傳統(tǒng)文化為根基的產(chǎn)品相繼在市場興起。而匯源作為高濃度果汁的代表品牌,作為一直主打健康概念的果汁,其與時代的大潮正有內(nèi)在契合。
只不過這種內(nèi)在的契合既需要攘外:找到與社會對接的資源;也需要安內(nèi),強化自己的產(chǎn)品、營銷等。
比如這次整合茶飲,雖然從方向上正是攘外安內(nèi)之舉,但從匯源品牌的系統(tǒng)性、完整性和銳利性來看,還遠遠不夠。匯源還可以以水果為基礎,嫁接中國傳統(tǒng)食療文化,或者從其他角度強化自己健康品牌文化的特性。但無疑的是,要激發(fā)轉(zhuǎn)化這種特性的市場爆發(fā)力,是以練好內(nèi)功為基礎的。
成功之外找成功 匯源需作五大工程
在方圓看來,匯源攘外安內(nèi)需要的五大營銷工程包括品牌活化工程、強化消費信心工程、新品創(chuàng)新體系工程、品牌文化塑造工程、營銷共同體工程。
品牌活化工程,核心是指匯源品牌的核心價值。對于一個市場相對成功的品牌,尤其對于匯源,隨著產(chǎn)業(yè)不斷擴張,如缺乏圓心般的核心價值,產(chǎn)品體系、產(chǎn)品價值將互相抵牾,無法形成可持續(xù)發(fā)展的路徑。因此,對于匯源,是否堅持健康的品牌價值,在健康品牌價值下如何通過產(chǎn)品具體的賣點、不同產(chǎn)業(yè)的核心價值與健康形成對應,實現(xiàn)銳利化,實現(xiàn)健康大概念的活化,是匯源當前最為迫切實施的工程。只有實施了這樣的圓心工程,匯源才不會時而果汁果樂、時而其他產(chǎn)業(yè)盲目地發(fā)展,實現(xiàn)品牌價值的強勢擴張。
消費信心工程,本質(zhì)上是消費溝通工程。匯源產(chǎn)品一直以來內(nèi)秀大于外秀,因此,必須通過成本控制、終端陳列、產(chǎn)品核心價值、促銷、推廣等層面,將產(chǎn)品的特色與消費者的需求進行無縫契合。只有這樣,匯源的產(chǎn)品競爭力才能發(fā)生強勢上揚,消費者對其的信心才能因為滿足了其個性需求而發(fā)生本質(zhì)的轉(zhuǎn)變,而非想大于做。
新產(chǎn)品創(chuàng)新體系工程。新產(chǎn)品不是以企業(yè)資源為核心,而是以消費者需求為中心。匯源打造產(chǎn)業(yè)鏈是對的,但在新產(chǎn)品上如果從定位、訴求、包裝、產(chǎn)品線、促銷、推廣等層面一方面與匯源的主品牌價值吻合,另一方面與消費需求契合,并在運營商采用獨立單元體系運營,相信匯源的產(chǎn)品品牌價值就一定可以有較為長遠可持續(xù)的發(fā)展,而非流星般一劃而過。
品牌文化塑造工程?祹煾底龅檬俏兜牢幕煽诳蓸纷龅氖菚r尚文化,匯源的品牌文化是什么?實際上,品牌文化是對品牌產(chǎn)品的支撐。只有有強大的品牌文化,才能讓品牌產(chǎn)品發(fā)展有序健康。因此,隨著匯源的產(chǎn)業(yè)不斷外散,只有有強大的品牌文化,才可以保證匯源的發(fā)展健康茁壯。
營銷體系共同體。一個品牌,沒有市場的支撐很難迅速發(fā)展。對于匯源,同樣只有學習哇哈哈,形成自己獨特的營銷體系,才可以為品牌的價值提供好平臺,展示好自身的價值,實現(xiàn)好自身品牌內(nèi)在的循環(huán)發(fā)展。
在李明利本人看來,只有對內(nèi)抓好這五大工程,對外正視時代出現(xiàn)的新機遇,攘外同時安內(nèi),匯源才有可能成為中國版可口可樂,實現(xiàn)幾個產(chǎn)業(yè)板塊起飛,最終在創(chuàng)造了一個新時代之后,再次把握機遇,再創(chuàng)造一個屬于匯源的新時代。